Изменение всей системы

Как видно из названия этой статьи, для осуществления культурной трансформации  должна измениться вся система. Я могу лучше объяснить, что подразумевается под термином вся система, ссылаясь на рис. 1. Четыре квадранта на этом рисунке представляют четыре различных точки зрения человеческой системы.

  • Точка зрения  изнутри - индивидуальные личные ценности и убеждения (верхний левый квадрант).
  • Точка зрения вне человека  - личные действия и поведение (верхний квадрант справа).
  • Точка зрения  изнутри коллектива - культурные ценности и убеждения (внизу слева).
  • Точка зрения вне пределов коллектива - социальные структуры, системы, процессы, действия и поведение (нижний квадрант справа).

Эти четыре квадрата связаны следующим образом. Когда люди меняют свои ценности и убеждения (верхний левый квадрат), меняется и их поведение (правый верхний квадрат). Когда достаточное число людей меняют свои ценности, убеждения и поведения, тогда происходит смещение  и коллективных ценностей и убеждений (верхний левый квадрат). Результатом является смена поведения всей группы (нижний правый квадрат).

 

Внутреннее

Внешнее

Индивидуальное

Ценности и убеждения отдельного человека

Действия и поведение отдельного человека

Коллективное

Ценности и убеждения коллектива

Действия и поведение коллектива

Рис.1. Четыре квадрата человеческой системы

В исходных параметрах, ценности, убеждения (верхний левый квадрат) и поведение (правый верхний квадрат) руководителя или руководящей группы существенным образом влияют на ценности и убеждения коллектива (нижний левый квадрат) и на поведение коллектива (нижний правый квадрат). Другими словами, ценности, убеждения и поведение руководителя оказывают существенное влияние на культуру организации.

Говоря более точно, культура организации является отражением ценностей и убеждений нынешнего руководителя  и устоявшиеся прежние ценности и убеждения предыдущих руководителей, которые отражаются в структурах, системах, процессах, политике и процедурах сообщества. 

Для того чтобы произошло изменение всей системы должны быть выполнены четыре условия. Эти условия описываются ниже и представлены на рис.2.

  • Личностное выравнивание. В данном случае должно быть равновесие между ценностями и убеждениями людей и их словами, поступками и поведениями. Это особенно важно для руководящих групп. Важно, что руководители являются  подлинными – за них говорят их поступки.
  • Структурное выравнивание. В данном случае должно быть равновесие между институциональными ценностями организации и поведением сообщества, которое определено в  структурах, системах, процессах, политике и процедурах. Важно, что ценности организации полностью отражаются во всех структурах, системах, процессах, политике и процедурах сообщества для закрепления культуры.
  • Ценностное выравнивание. В данном случае должно существовать равновесие между персональными ценностями работников и установленными ценностями организации. Важно, чтобы все работники чувствовали себя удобно в организации и могли полностью отдаваться работе.
  • Выравнивание целей. В данном случае должно существовать равновесие между чувством мотивации и целями всех работниками, и задачами и точкой зрения организации. Важно, чтобы каждый работник, менеджер или руководитель имели четкое представление о своей повседневной работе и целью и точкой зрения организации, так чтобы они могли понять разницу.

Каждое культурное изменение или трансформация изначально должно быть нацелено на выполнение всех этих четырех условий, если это будет реализовано: будет неудачей, если вся система не изменится.

 

Внутреннее

Внешнее

Индивидуальное

Личностное равновесие

 

Ценностное равновесие

Равновесие целей

Коллективное

Структурнее равновесие

Рис.2. Четыре условия для изменения всей системы

Процесс изменения всей системы

На основании вышеизложенного, мы теперь можем очертить основные шаги по реализации процесса культурной трансформации.

Шаг 1. Заинтересованность и собственность

Процесс изменения всей системы начинается с персональной заинтересованности руководителя или руководящей группы в их личностном преобразовании. Это необходимо, потому что культура организации является отражением сознания руководства. Если вы хотите изменить культуру вашей организации, то руководство должно измениться или руководство должно смениться.  Преобразование организации начинается с личного преобразования руководства.

В случае если отсутствует заинтересованность руководителя или его или ее руководящей команды в изменении личного поведения, то будет бесполезно начинать  любую форму процесса культурной трансформации.

Культурное изменение изначально должно исходить или лично контролироваться руководителем организации, и должно полностью поддерживаться руководящей командой. Культурная трансформация не является чем-то, что можно делегировать или передать команде внешних консультантов. Это то, что организация должна  сделать сама, и это происходит непрерывно: это не проект, это – процесс!

На данном этапе будет важно для руководителя, если он или она еще не сделали этого, тщательно подобрать свою руководящую команду. Очень важно подобрать в свою команду правильных людей и занять в ней правильное место.

Вполне обычно, что в руководящей команде найдется один или два скептика, которые не захотят осуществлять личностное преобразование. Они счастливы, что другие могут это сделать, но сами они не заинтересованы в этом. Это тот момент, в котором они должны решить, либо присоединиться к команде, либо выйти из нее. В команде нет места для тех, кто не готов участвовать и не заинтересован в процессе. Как правило, в этот момент, такие скептики начинают искать другую работу. Важно, чтобы руководитель знал о том, что это может произойти и был готов продолжать идти вперед ради блага компании.

Шаг 2: Базовые измерения

После того как руководитель и руководящая команда заинтересовались процессом, проводится оценка культурных ценностей всей организации, и, в то же время, строится система показателей текущего уровня производительности организации - доходы, наем работников, удовлетворенность клиентов, культурная энтропия, ценностное равновесие  и т.д. Идея заключается в разработке набора базовых измерений, по которым можно оценить прогресс вашего культурного преобразования.

Шаг 3: Идеология и миссия

После того как вы завершили свои базовые измерения, следующий шаг должен определить, куда компания движется и каким образом она туда движется. Это время для развития внутренней и внешней идеологии и миссии организации, используя процесс Четырех Почему, описанный в книге Освобождение корпоративной души.

Если организация уже имеет свою идеологию и миссию, то будет важно, вернуться к ним, особенно если в руководящей команде есть новые участники. Создание идеологии – это работа  руководящей команды. Эта задача не может быть делегирована. Непосредственные подчиненные  руководящей команда (команды из членов руководящих команд)  должны быть вознаграждены и обсуждаться,  раз руководящая команда согласна с мировоззрением, которое они создали.  

Декларация о перспективах организации должна быть:

  • короткой и легко запоминающейся
  • вдохновлять людей в организации почувствовать разницу

Шаг 4: Ценности и поведение

В рамках процесса разработки идеологии и миссии организации будет важно также определить ценности  организации и поведение. В этой связи будут полезны результаты оценки культурных ценностей. По мере возможности, все сотрудники должны быть вовлечены в этот процесс. Ценности должны:

  • Состоять из одного слова или небольших фраз, которые легко запоминаются
  • Поддерживать идеологию и миссию
  • Их должно быть четыре, но не больше пяти
  • Включать ценности в отношениях, а также организационные ценности, то есть доверие и постоянное совершенствование

Как только поддерживаемые ценности организации были определены, для каждой ценности должны быть разработаны два или три положения о поведении.  Целью развития положений о поведении являются два аспекта:

  • придать ясность тому, что каждая поддерживаемая ценность означает в контексте повседневной работы организации
  • обеспечить способ оценки производительности  управляющего состава и работников.

Так как поведение всегда является контекстуальным, то это не является необычным , использовать различное поведение для одинаковых поддерживаемых ценностей в различных подразделениях организации. Положения о поведения должны быть:

  • короткими, запоминающимся, состоять из одного предложения
  • описывать действия, которые поддерживают ценности, которую они представляют
  • подходить  для  конкретной рабочей единицы

Шаг 5: Веские причины для изменения

Управляющий состав должен четко понимать, почему организация приступает к процессу изменения всей системы. Процесс изменений должен основываться на реальности и управляться реальным оптимизмом, которое дает работнику и управляющему персоналу веру в успех.  Люди хотят быть причастны к успеху. В компаниях, которые страдают от низкой производительности, веские причины для изменения, как правило, очевидны. Причины, которые лежат в основе низкой производительности, могут быть легко определены по результатам оценки культурных ценностей.

Для компаний с высокой производительностью  веские причины для изменения должны быть сосредоточены на трех факторах - как компания может оставаться гибкой, как позиционирует себя на будущее и как строит свою долгосрочную устойчивость.

Шаг 6: Личностное выравнивание

Личностное выравнивание должно начинаться с руководящей команды. Для этой цели всем членам руководящей команды и расширенной руководящей команды необходимо сосредоточить свое внимание на своем личном мастерстве посредством поиска обратной связи и, в случае необходимости, получать необходимые знания, используя коренные меры, такие как Оценка ценностей руководителя (LVA).

Как только руководящая команда приступила к процессу личного мастерства для повышения своего эмоционального интеллекта, подчиненные руководящей команды должны последовать этому примеру. В конце концов, каждый человек в организации, который выполняет управляющие или надзорные функции, должен принимать участие в той или иной форме в процессе личного совершенствования.

Шаг 7: Структурное выравнивание

Целью программы структурного выравнивания  является изменение  структур, систем, процессов, политики, стимулов и процедур таким образом, что они в полной мере отражали бы желаемое видение, миссию, ценности и поведение организации, тем самым внедряя их в культуру организации. Системы и процессов, которые, возможно, придется изменить,  включают в себя:

  • Набор новых работников/управляющих работников
  • Ориентация новых работников/управляющих работников
  • Оценка производительности работников/управляющего состава
  • Критерии продвижения работников/управляющего состава
  • Выбор талантливых исполнителей для быстрого развития
  • Программы развития лидерства
  • Управление программами подготовки
  • Программы информирования о ценностях.

В больших организациях, структурное выравнивание может занять до 2 до 3 лет. Ответственность за это обычно падает на Отдел кадров. Этот шаг является тем шагом, о котором наиболее часто забывают в процессе культурного преобразования.

Шаг 8: Ценностное выравнивание

Цель программы ценностного выравнивания -  привить ценности  и поведение, которых придерживаются в данной организации, управляющему персоналу и работникам. Помимо информационного содержания, программа должна дать участникам возможность исследовать свои собственные ценности, и понять, и на практике реализовать понятие  принятия решения, основанного на ценностях. Мы используем процесс  принятия решения, основанного на ценностях, таким образом, чтобы мы могли сознательно создавать то будущее, которое мы хотим.  

Например, если мы ценим доверие, то мы принимаем решения, которые позволяют нам выражать доверие. Если мы ценим ответственность, то мы принимаем решения, которые позволяют нам выражать ответственность.

Шаг 9: Выравнивание целей

Цель программы выравнивания целей - привить мировоззрение и цели, которых придерживаются в данной организации, управляющему персоналу и работникам.  Помимо информационного содержания, программа должна дать участникам возможность исследовать свое собственное восприятие идеологии и целей, и понять, как их роль поддерживает мировоззрение и цели организации.   Очень важно, чтобы каждый в организации имел четкое представление об их повседневной работе и идеологии и/или целях организации. Без четкого представления люди не способны оценить их вклад и понять  разницу.

Частые ошибки

Три наиболее частых ошибок, которые делаются в процессе культурных изменений, заключаются в следующем:

Ошибка № 1: Концентрация только на личностном выравнивании

Многие организации сосредоточиваются на личностном выравнивании, не делая ничего для структурного выравнивания. Это может  только усугубить недовольство и разочарование работников и управляющего персонала. Когда сотрудники возвращаются с программы персонального мастерства,  они обычно возвращаются с более высокой личной осведомленностью  о том, как взаимодействовать со своими коллегами. Они быстро разочаровываются, когда понимают, что, хотя они изменились, организация не изменилась. Новые модели поведения, которым их научили, не практикуются их начальством и не поощряются.  

Ошибка № 2: Концентрация только на групповой сплоченности

Другая частая ошибка – это концентрация на создании команды без предварительного проведения программы личностного выравнивания, которая включает выравнивание личного мастерства. Это ограничивает потенциал для достижения успеха, потому что люди начинают участвовать в этих программы без самопознания и межличностных навыков, необходимых для достижения успеха в упреждениях по построению команды. Для максимального эффекта от программ построения команды или групповой сплоченности им  должна предшествовать индивидуальная программа выравнивания.

Ошибка № 3: Отсутствие возможности изменения программ преобразования

Смена агентов и консультантов часто является ошибкой, так как используются  «сырые» программы личностного выравнивание или создания команды, которые не были адаптированы к специфическим потребностям организации, отделения или подразделения, с которыми они работают.

Когда вы проводите оценку культурного значения вашей организации, вы сразу же знаете, какие вопросы необходимо решать и на каких задачах вашего личностного выравнивании и программ по сплочению команды вам следует сосредоточиться.  

2019 Triuna leaders

Яндекс.Метрика