О культуре организаций


Ричард Барретт о различном видении
корпоративной культуры...


...о сущности программы Cultural Transformation Tools...


...и о монетизации организационной культуры

Интервью Ричарда Барретта Журналу "Коммерсантъ Секрет Фирмы", №20 (252), 26.05.2008. Текст: Дмитрий Черников.

"Я и правда стал совершенным лидером"

Не ценности должны двигать эффективным менеджером, а, напротив, менеджер должен манипулировать ценностями. Так считает Ричард Барретт, идеолог культурной трансформации корпоративного мира.

Ричарда Барретта его друзья и коллеги принципиально не называют консультантом, хотя именно консалтингом он зарабатывает себе на жизнь. Они зовут его философом, полагая, что это слово корректнее описывает сферу его интересов. Философ Барретт идет по следам Никколо Макиавелли, приучавшего человечество мыслить шире в отношении добра и зла.

Согласно учению Барретта, современные компании в большинстве своем подобны пещерному человеку. Их ценности не выходят за рамки физических (выживание, стабильность) и эмоциональных (самоуважение, отношения в коллективе). Enron, Societe Generale и десятки тысяч других заплатили за свою ограниченность. Многим ценности оказались не по карману. Более дальновидны инновационные бизнесы вроде Nike, делающие ставку на креативность, интеллект. Но и они редкие гости на вершине пирамиды Барретта, где расположились ценности духовные: служение человечеству, вселенское единение. Помыслы настоящего лидера — в пример Барретт приводит себя — не знают конфликта между горним и дольним. Десяток раз за день он сменяет не просто маску — образ мыслей. Утром Барретт думает об "отжиме" собственных сотрудников на сверхприбыль, а вечером с жаром рассуждает о своей миссии учителя для CEO как главных агентов устойчивого развития планеты. При этом критерий оценки "ценностно всеядного" универсала по-прежнему один — не благодарность всего человечества, а рост корпоративной прибыли. И в этом смысле все ценности равны — как инструменты.

Таким образом, методология Cultural Transformation Tools, изобретенная Барреттом в 1997 году, фактически выводит менеджера из-под контроля ценностей, превращая их в набор ножей для разделки ежедневных и стратегических проблем.

"Из-за жадности можно остаться в дураках"

"СЕКРЕТ ФИРМЫ": Вы утверждаете, что компании, как и люди, могут находиться на разных уровнях ценностного развития. Значит, есть компании-жлобы, компании-жадины, компании-герои?

РИЧАРД БАРРЕТТ: Разумеется. В своей классификации я выделяю семь типов компаний. Критерий — тип лидерства и ценностей. Эти уровни в каком-то смысле соотносятся с пирамидой Маслоу. Компания, формулирующая главной ценностью финансовую стабильность, находится на первом уровне — выживания. Если она ограничивается этими ценностями, то постепенно становится жадиной и проигрывает на рынке. Enron — хотя и заезженный, но все равно отличный пример того, как из-за своей жадности можно остаться в дураках. Они делали кучу денег, но им было мало. Или случай с Nike 10-15 лет назад. Когда люди узнали, что компания использует детский труд при изготовления обуви, то перестали покупать ее товары. Пример последних месяцев — Societe Generale, близкая к банкротству из-за нечестности своего трейдера, воспитанного в традиции жадности.

СФ: С другой стороны, есть Wal-Mart, который снискал репутацию главного жадины американского капитализма и в то же время оказался в этом году в лидерах Fortune 500.

РБ: Суть в том, что мы не знаем, насколько полно реализуется потенциал компании — может быть, она развивается не благодаря политике скопидомства, а вопреки ей. Ценности второго уровня — коммуникации с потребителем, его удовлетворенность. Оборотная сторона ценностей этого уровня — разлад коммуникаций, отсутствие общего планирования, когда, к примеру, руководители бизнес-единиц и их деловые стратегии начинают конкурировать друг с другом за ресурсы и людей. Корпоративная фабрика разрушается. На третьем уровне сознания компания фокусируется на эффективности и результатах. Дела начинают идти так хорошо, что вы перестаете заниматься инновациями. Вместо этого появляется высокомерие по отношению к клиентам и конкурентам. "Потребность в самоуважении" Маслоу превращается в спесь — тяжкий грех с точки зрения развития. Примеры этому вы можете найти почти в любой компании. Увы, я не знаю российский бизнес, но такова, скажем, история WorldCom. Подавляющее большинство компаний весь цикл своего развития прыгает на этих трех уровнях и только некоторые карабкаются выше, на четвертую-пятую ступени, где в центре внимания инновации, обучение и развитие персонала, общее видение. Лишь единицы достигают "полного спектра" ценностей, когда в их власти размышлять и действовать на всех семи уровнях, включая высшие, где возникают идеалы служения миру. На высших уровнях корпоративного сознания ценится глобальное мышление, сценарное планирование будущего, создание социально и экологически ответственных альянсов с подобными себе корпорациями, коучинг других организаций. Лидеры таких компаний в равной степени успешно могут думать о хлебе насущном и о нашем планетарном будущем, что также помогает им в бизнесе. Например, Google изначально развивался из ценности равного доступа к информации для всех. Из этого служения возник многомиллиардный бизнес.

СФ: Какие же компании на вершине пирамиды?

РБ: С ходу могу привести два примера. Когда мы впервые аудировали Sterling Bank, он уже достиг седьмого уровня культуры. Все позитивные ценности присутствовали, их связь с финансовыми успехами была теснейшей, культурная энтропия минимальной. Это было в 1998 году. Что и говорить: компания стала публичной в 1995-м, и с тех пор ее акции ежегодно прибавляли в цене на 35%! Другой кейс — моя собственная компания. Каждый год мы растем на 15-20%, имея от шести-девяти ценностей в полном развитии из десяти возможных, энтропия у нас стабильно меньше 10%. По-другому и быть не может, иначе какое право мы бы имели учить других?

"Талантливые сотрудники — награда компании"

СФ: Вы ввели в деловую литературу понятие "культурная энтропия". Что это такое?

РБ: Это часть энергии, направленная на ссоры, интриги, переживание обид, шуточки над коллегами. У нас есть специальная шкала ее оценки. Если в компании впустую тратится не больше 10% сил, то это очень хороший показатель, организация здорова. Но у большинства наших клиентов уровень энтропии зашкаливает за 30-40%. Это значит, что компания застыла на одном уровне корпоративного сознания, где ее зажали в тиски негативные ценности.

СФ: Так ли важны ценности для успеха компании? Иногда возникает ощущение, что на словах их значение преувеличивают, а на практике преуменьшают.

РБ: Утром я говорил со студентами ГУ-ВШЭ. Деньги для них важны, но профессиональный рост в сильной корпоративной культуре важнее. Мы опросили менеджеров из тысячи организаций по всему миру. Тысяча — это не 100 и не 300. Это серьезно. Подавляющее большинство видит прямую связь между культурой и эффективностью. Талантливые сотрудники — награда компании за корпоративную культуру.

СФ: Это самооценки. А что говорят объективные данные?

РБ: Есть компании, с которыми мы работаем уже семь-восемь лет, постоянно замеряя корпоративное сознание по системе Cultural Transformation Tools. Динамика результатов всегда совпадает с динамикой их финансовой отчетности. Например, ANZ Bank, пятая по величине компания Австралии с 27 тыс. человек в штате, в 1997-2000 годах переживал непростые времена. Новое руководство решило использовать нашу методику культурной трансформации. Мы выяснили, что в линейке ценностей компании не хватает ориентации на результат и учета интересов акционеров, и начали коррекцию. За восемь лет удовлетворение работников от работы выросло с 49% до 85%, а понимание ценностей компании — с 21% до 90%. Прибыльность бизнеса увеличилась на три четверти, цена акций выросла в два с половиной раза.

СФ: Может быть, это случайность?

РБ: Не думаю. Вот, например, результат работы с одной южноафриканской компанией: за три года нашего консалтинга культурная энтропия там постоянно снижалась. Сначала с 27% до 22%, затем до 17% и сейчас она составляет около 14%. Такие же результаты показывают другие наши клиенты — L'Oreal, BP и др.

"Страсть превращается в желание мстить"

СФ: Как же продвинуть корпоративное сознание вверх по вашей лестнице?

РБ: Культурная трансформация — это прежде всего история о лидерах, становящихся личностями с полным спектром ценностей. Наши исследования показывают, что реально великие компании создаются не харизматиками, которых полно на первом и втором уровнях сознания, а тихими, сдержанными и, главное, гибкими людьми. Они оперируют в любой момент в контексте нужных ценностей. Такие люди могут быть скромными, но в то же время решительными, действовать самостоятельно и находить консенсус. Если хотите создать компанию с великим культурным капиталом, вы должны создать лидера полного спектра ценностей, а затем помочь ему разделить свое видение с коллегами, чтобы они не ехали в разных автобусах.

СФ: И есть ли в мире бизнеса такие герои?

РБ: Что я в последнее время делаю, так это штудирую книги, написанные лидерами типа Джека Уэлча и Дональда Трампа. Я пропускаю прочитанное через свою теорию. Например, Трамп и его книга Think Big and Kick Ass in Business and Life. Первое, что вы замечаете в стиле автора,— страсть поделиться своим видением. Это концепт пятого уровня. Великий концепт. Но что происходит, когда он терпит неудачу? Страсть превращается в желание мстить, дурное соперничество, а это ограничивающая ценность со второго уровня корпоративного сознания, вместо позитивной ценности — коммуникации. Поэтому в один момент он оперирует на пятом уровне, затем мгновенно скатывается на второй — со знаком "минус". Получается, позитивные ценности второго уровня неотрефлексированы. Другой пример. Джек Уэлч в свое время предложил концепцию шести сигм, воспевающую ценности третьего уровня — эффективность и качество. Но он понял, что ошибка любого работника может остановить работу фабрики. Поэтому для него открылся четвертый уровень ценностей — развитие сотрудников. Но пока я не нашел книжек лидеров, где бы они показывали оперирование всеми десятью ценностями, рассыпанными на семи уровнях сознания корпорации.

СФ: Может быть, такой суперлидер — фикция?

РБ: Возможно. Супермен, сверхчеловек... Но суть в том, что человек, прошедший четвертый уровень, уже знает о необходимости окружить себя специалистами в том, в чем он сам слаб. В этом смысле лидерство "полного спектра" — это всегда командное лидерство.

СФ: С другой стороны, если, по вашим словам, ваша компания находится на высшем уровне осознания ценностей, значит, вы и есть лидер "полного спектра"?

РБ: У нас работает методика "360 градусов": я оцениваю себя, а мои коллеги оценивают меня. По результатам прошлого года я и правда стал совершенным лидером. Хотя вот культурная энтропия у нас подобралась к 10% — ну ничто человеческое и мне не чуждо.

СФ: То есть вы действуете преимущественно на высших уровнях сознания, принимая во внимание только ценности видения и глобального мышления?

РБ: Вовсе нет, бывает по-разному. Главное, что у меня в обойме полный набор ценностей. Например, когда я действую на первом уровне, то хочу, чтобы моя компания приносила мне деньги каждый месяц, 24 часа в сутки. Я мотивирован финансовой стабильностью и успехом, но защищен от жадности ценностями высших уровней. В другой момент я буду думать на седьмом уровне о том, как нам трансформировать организацию, освежить видение. Или, когда буду беседовать с работником, скажу ему: "Я хочу, чтобы ты был эффективным на этой позиции, поэтому всегда тебя поддержу советом" — это четвертый уровень, развитие подчиненных.

СФ: Если трансформация ценностей завязана на лидерах, то как она возможна? Для этого требуется изменение личности?

РБ: Нужно время. Нужна самокритичность. Умение слушать. Коучинг. Наиболее успешные лидеры не полагаются на свою способность учиться — у них есть наставник. Конечно, некоторые не способны меняться. Перед тем как взяться за проект, я спрашиваю CEO: "Вы, понимаете, что проблема в вас, и вам придется меняться, чтобы компания преуспела?" Если ответ отрицательный, я не буду работать с таким человеком.

"Индустрия всегда привлекает людей одного типа"

СФ: Как вы оцениваете ценности других компаний? Ведь они ведут себя по-разному в зависимости от текущего момента и обстоятельств.

РБ: Я ничего не оцениваю, оценивают сами работники, а их опыту можно доверять. Так мы узнаем о личных ценностях, текущей и желаемой корпоративной культуре. Сравниваем эти три колонки данных и понимаем, чего не хватает компании.

СФ: То есть вы ничего не можете сказать о корпоративном сознании лидеров сегодняшнего бизнеса — Google, Apple? Кстати, эти компании считаются сверхкреативными, а вы, в отличие от многих гуру, не ставите креативность во главу угла. Значит, даже им чего-то не хватает?

РБ: Креативность — только один из многих элементов долгоживущей компании. Большинство организаций, полагающихся на креативность, оперирует на четвертом уровне сознания, когда работники полны энтузиазма и идей, иногда — на пятом, когда персонал имеет общее видение. Но совершенно не обязательно, что им не хватает высших ценностей. Может быть, еще больше им не хватает ценностей первых уровней. В некоторых организациях люди счастливы, но плохо организованы — например, в некоммерческом секторе. Разные благотворительные фонды не очень хороши в системных процессах и эффективности. Если вернуться к примеру со Sterling Bank, то даже там при полном комплекте ценностей были мелкие моменты, которые можно было бы оптимизировать.

СФ: Но креативность может быть наиболее важной ценностью в индустрии?

РБ: Корпоративная культура, как я уже сказал, отражение сознания лидеров. Поэтому вы элементарно не сможете быть полным клоном конкурентов. При этом на одном рынке обычно популярны одни и те же ценности. Например, мы анализировали деятельность двух крупных страховых компаний и пришли к мнению, что 90% их ценностей совпадают. Или более масштабный пример: в портфолио у нас исследования 40 банков — везде главенствуют ценности третьего уровня — эффективность и результат. Видимо, индустрия привлекает людей одного типа. Если компания хорошо организована, она будет похожа на других лидеров рынка.

 

Интервью Ричарда Барретта порталу HRM.ru

Культурная революция: эйчары могут стать настоящими проводниками, а то и генераторами бизнес-духовности в империи духлесса

В Москву привезли Ричарда Барретта. Звезду в той мере, в какой это определение может быть применено к специалисту от психологии и философии. Здесь стоит сделать поправку: речь идёт о философии бизнеса.

23 апреля в гостинице “Арарат Парк Хаятт” cоздатель методики Cultural Transformation Tools (преобразования организаций в компании, ориентированные на культурные ценности) предрекал скорый закат эпохи информации и начало новой эры бизнеса. Эры культурных ценностей. Выжить в её реалиях, по словам Барретта, смогут компании, превыше всего ставящие позитивные культурные ценности своих сотрудников и клиентов.

Согласно его теории, которую, к слову, уже сегодня применяют на практике такие компании, как McKinsey and Company, Ernst & Young, Price-Waterhouse, KPMG, Siemens и Johnson & Johnson диссонанс между ценностями руководства и персонала приводит к росту организационной энтропии, то есть дисбалансирующей бизнес бесполезной работы. Когда энтропия достигает 45 процентов, любая компания рушится в одночасье

- Какую роль в своей теории вы отводите HR специалистам?

- Я могу обрисовать вам роль эйчар-специалистов в процессе создания мощной позитивной корпоративной культуры. Несмотря на то, что главную роль в этом процессе играют руководители или руководящие команды, эйчар остаётся тем, кто должен напрямую оперировать процессом трансформации компании в компанию, ориентированную на корпоративные ценности. Какими будут эти ценности, в своих директивах должен определить руководитель. Донося суть ценностей до персонала, эйчар может непосредственно влиять на преобразование бизнеса.

- В России мы часто сталкиваемся с такой проблемой, как принижение роли эйчара в самых разных компаниях. По сути, эйчар-директоры находятся скорее на правах высокооплачиваемых клерков, нежели топ-менеджеров.

- Такая же история была и у нас, на Западе. Их (эйчаров) заставляли заниматься расчётом заработных плат, вознаграждений, всеми практическими вещами, которые требовались компаниям, при этом не подпуская их близко к бизнес процессам. Я бы советовал всем эйчарам вашей страны не бояться демонстрировать свой опыт и высказывать своё мнение. Эйчары, как никто в компании, понимают, как сильно удовлетворённость сотрудников влияет на успех организации. Важно донести это понимание до руководителя организации, просто сказать ему: “смотри-ка, вся штука в том, что если мы сосредоточим наше внимание на удовлетворённости персонала, люди начнут работать лучше, и наши клиенты будут довольны, и тогда наш бизнес ждёт большой успех, но только от тебя как от лидера зависит, будет ли эта культура успешно внедрена, а я могу помочь тебе с этим”. На мой взгляд, это будет отличной саморекламой для эйчара – предложить такую идею руководителю и тем самым продемонстрировать свою способность играть в компании ведущую роль. На мой взгляд, директор эйчар-департамента должен не просто входить в состав руководства, он должен быть правой рукой руководителя. И в организации того типа, о котором я говорю, так и будет.

- Есть мнение, что профессия эйчара будет трендом на рынке труда в ближайшие десять-пятнадцать лет.

- Я согласен с этим, потому что в мире ближайшего будущего, о котором я говорю, культурные ценности организации станут жизненно необходимыми для её успеха. Что это значит? Всего на всего то, что для начала каждый сотрудник в компании должен быть удовлетворён эмоционально, ментально и духовно. И если руководство решит строить организацию, ориентированную на ценности сотрудников и клиентов, то ему потребуется плацдарм, фундамент, на котором будет строиться эта новая политика, и таким местом, я убеждён, должен стать эйчар-департамент, теснее всего работающий с сотрудниками. Если вы обратите пристальное внимание на тех, кто работает в эйчар-отделах, то увидите, что эти люди, как правило, лучше других умеют общаться и строить отношения с людьми, порой это удаётся им даже лучше, чем большинству топ-менеджеров. И это - навык первостепенной значимости для свершения любых преобразований в бизнесе.

- В вашей теории часто встречается слово цель. Лично у меня, цель ассоциируется с неким конечным пунктом, за которым ничего нет. Применимо ли к бизнесу понятие Дао?

- Вот именно - Дао! Культурные преобразования представляют собой непрерывный процесс. В конечном счёте, единственная цель бизнеса – успех, однако, путь к успеху лежит через строительство сильной положительной культуры, через создание сильной стратегии, и через взаимодействии с тем лучшим, что есть в сотрудниках компании. Я бы назвал это подвижной целью.

- Другими словами, достижение цели никогда не прекращается?

- Верно. Ведь с каждым годом культурные установки организации корректируются. Так происходит, оттого что в этом году люди хотят, чтобы культура была такой, но впоследствии, когда они добиваются этого, их цели меняются, корректируются в соответствии с насущными проблемами и интересами. Это позволяет культуре непрерывно видоизменяться и улучшаться, и заставляет бизнес всякий раз сосредотачиваться на текущих проблемах.

- Вы сказали, что когда вам было столько же, сколько мне, вы не знали, кем вы являетесь на самом деле.

- Как и тебе, мне только казалось, что я знаю это. В двадцать семь лет я возглавил парижское отделение нашей компании. Ходил, бил себя в грудь и кричал, что я - лучший.

- Когда же вы нашли себя?

- Мне было сорок пять лет, когда я внезапно понял, что моя истинная страсть далека от моей карьеры. Я был инженером, успешным человеком и мне нравилась моя работа, но внезапно всё это мне это наскучило. Я увлёкся процессами позитивных преобразований: мне хотелось измениться самому, чтобы помогать меняться другим людям. Как только я взялся изучать эту сферу деятельности, то понял, что эти процессы окружают меня повсеместно, ещё через два года я понял, куда они движутся, и в каком направлении должен развиваться я сам. Мне было страшно. Я сидел перед дверью в зал заседания совета директоров, готовясь заявить о том, что ухожу. До этого момента я шёл проторенным путём, а теперь мне предстояло резко изменить курс, и вот это было по-настоящему страшно. Моему эго было страшно. С другой стороны, я понимал, что у выбора меня нет. Я должен был сделать то, чего больше всего хотел. Через два-три года от страха не осталось и следа. Всё снова пришло в порядок. Только преодолев свой страх и своё эго, мы становимся способными на всё.

- На словах всё звучит просто, но как решиться на первый шаг?

- Это очень сложно! Рецепт один - надо верить. Верить и следовать зову сердца. Слушать, что говорит вам ваше сердце, ваша душа. Только так можно понять, в чём ваша истинная страсть, что по-настоящему важно и начать работать над этим. Мне нравилась моя прежняя работа. Она привела меня во Всемирный Банк, дала мне возможность объездить полмира, это было здорово. По сей день меня постоянно выручает мой прошлый опыт, хотя занимаюсь я чем-то совершенно иным. Я применил свой инженерный опыт к психологии и благодаря этому создал структуру, каркас своей теории. Отчасти мне помогло и то, что у меня не было никакого практического опыта в психологии, этой науке меня никто не учил. Я просто всецело посвятил себя ей. Если бы я решил пойти учиться на психолога в университет, мой разум зажали бы в тиски академизма, и я никогда создал бы ничего нового.

- Так трудно услышать голос сердца в современном мире…

- Потому что ненависть, рассудочность и логика преобладают в умах многих людей, многим из нас это кажется главным…

- И как же тогда заставить сердце говорить?

- Ну, знаете, об этом мы можем говорить два дня напролёт, но, коль скоро вам нужен лаконичный ответ, я скажу так. Прислушивайтесь к своим ощущениям, чтобы понимать, хорошо ли вам в каждый конкретный момент. Каким бы делом вы ни занимались, если вы чувствуете гармонию, всё в порядке, но никогда не беритесь за то, что вам не нравится делать.

- И прислушаться никогда не поздно?

- Никогда не бывает поздно. Я знаю людей, которые начали менять свою жизнь уже после выхода на пенсию, а сейчас они говорят мне: “Ух-ты, представляешь, я всю жизнь я занимался одним делом, а теперь занимаюсь совершенно другим и понимаю, что это именно то, чего мне всю жизнь хотелось, оказывается, только это по-настоящему важно для меня”. Никогда не поздно меняться в лучшую сторону.

- Как, в таком случае, быть со всем этим бесполезным опытом?

- Не бывает никакого бесполезного опыта. Мы думаем так, оттого что привыкли постоянно судить, неважно, себя, кого-то или что-то, забывая, что всё так, как оно есть. Как только вы начинаете судить, вы становитесь несчастным или напротив, испытываете радость, в зависимости от предмета, о котором судите. Суд бесполезен. Важно упражняться в суждениях, потому что так мы учимся принимать решения. Но осуждать, особенно осуждать себя – совершенно бесполезное занятие.

- Из вашей презентации я понял, что главная цель бизнеса – служение.

- Совершенно верно, бизнес должен служить на благо сотрудников, клиентов акционеров и общества. Это краеугольные камни бизнеса. Если, строя бизнес вы намереваетесь служить себе, далеко вам не продвинуться. Для вас это будет означать сплошные проблемы и сложности. И, наоборот, чем лучше вы будете служить сотрудникам, клиентам, акционерам и обществу, тем большего успеха добьётесь, потому что в этом случае вы сосредоточитесь на внешних, действительно значимых вещах и сможете привести в согласие с ними свой внутренний мир. Удовлетворение собственного эго не помогало ещё никому, вам никогда не насытить эго, это порочный путь, вам всегда будет мало.

- Как, по-вашему, когда российский бизнес будет готов к тому, чтобы взять на вооружение ваши идеи?

- Честно говоря, понятия не имею. Это мой первый приезд в Россию, и я ничего не знаю о российском бизнесе. Я представления не имею, что найду здесь для себя. Скажу одно, я впечатлён уровнем интереса к моему выступлению и особенно уровнем понимания аудитории.

- Но вы ведь ещё вернётесь?

- А вы бы пригласили меня снова?

- Конечно!

- Ну, тогда, само собой, я вернусь (смеётся).


Интервью Ричарда Барретта сообществу E-xecutive. Беседовал Евгений Купраш.

"Дарвинизм по Барретту"

Раз в год журнал Fortune публикует собственную версию списка 100 лучших работодателей. Попасть в этот список – значит войти в элитный клуб компаний, сотрудники которых делают свою работу в обстановке уважения и открытости. Однако у тех, кто оказывается на самом верху списка Fortune, припасено нечто большее, чем просто хорошее отношение к персоналу. Они отличаются высочайшим качеством корпоративной культуры.

Существует множество определений организационной культуры, однако среди специалистов нет единого мнения, какое из этих определений выбрать в качестве основного. Консультант по вопросам организационной культуры Ричард Барретт, побывавший по приглашению отдела конференций B2B Media и компании TRIUNA Leaders в конце апреля в Москве с мастер-классом, рекомендует использовать более простую дефиницию. Основоположник всемирно признанной методики трансформации организационной культуры через анализ ценностей советует воспринимать корпоративную культуру как «индикатор того, как в отдельно взятой компании делается бизнес».

Делать бизнес становится все сложнее не только маленьким компаниям, но и корпорациям с мировым именем. Всем им мешает неопределенность, процент которой растет из-за колебаний цен на сырье, нестабильности экономик, напряженности в развивающихся странах и даже из-за стихийных бедствий в разных уголках мира. Неопределенность не нравится никому, однако преодолеть ее невозможно. Как же быть? Выход один – научиться процветать в нестабильных условиях, чему, как ни странно, способствует сильная, адаптивная внутренняя культура.

Часто успешные компании сравнивают с великолепно отлаженным и хорошо смазанным механизмом. По мнению Ричарда Барретта, в этом сравнении есть изрядная доля лукавства: компания по своей сути ближе к организму, но уж никак не к механизму. Соответственно, вся мировая бизнес-среда своей структурой все больше похожа на биосферу, где между отдельными особями идет постоянная конкуренция. В жестких, почти дарвиновских условиях компании эволюционируют, но главный итог этой эволюции – не сила, а эмоциональный, духовный и психологический факторы. На качество существования компании как живого организма влияют положительные эмоции, драйв от работы, широкие возможности для приложения интеллекта, интерес и то, что иностранцы называют challenge. «Цели и смысл всего того, что делают сотрудники, должны быть очевидно полезны для компании, - категоричен эксперт. - Если сотрудник не чувствует этой обратной связи, если для компании неочевидны его усилия, в работе коллектива не будет никакого энтузиазма, никакой созидательности, никакого драйва и никакого будущего».

Современный бизнес мало похож на благотворительность, поэтому забота о создании комфортной атмосферы в компании больше смахивает на «инвестиции в никуда». Но это только на первый взгляд. Специалисты Гарвардской бизнес-школы исследовали около 200 компаний и выявили, что организации с сильной корпоративной культурой живут дольше. Но главное – накопленный за время работы эмоциональный интеллект трансформируется в «звонкую монету» котировок акций. По данным INNOVEST Investment Research, 60-85% рыночной стоимости компаний составляют нематериальные активы. Такой подход в корне меняет взгляд на функции топ-менеджмента. Не зря Ричард Барретт в этой связи вспоминает высказывание автора книги «В поиске совершенства: уроки лучших компаний Америки» Тома Питерса: «Подлинная роль президента компании – управлять корпоративными ценностями».

Однако эксперт советует не забывать и о сотрудниках, которые создают для хозяев компании прибавочный продукт. «Мы в своих исследованиях всегда идем от человека, - говорит Ричард Барретт. – Персонал – самая важная часть компании, поэтому именно мнение работающих в ней людей определяет вектор корректировки корпоративной культуры. Чрезвычайно важно, чтобы ценности компании и отдельного сотрудника совпадали; тогда и вовлеченность персонала, и отдача каждого конкретного сотрудника будет максимальной». Для консультантов это будет означать победу: отныне душа компании живет в полной гармонии с ее физической сущностью.

2019 Triuna leaders

Яндекс.Метрика